Dans de nombreuses organisations, lorsqu’une tension apparaît entre deux personnes, l’explication arrive rapidement : « Le problème vient d’un manque de communication. »

La solution semble alors évidente : organiser un échange, favoriser le dialogue, améliorer la circulation de l’information. Pourtant, cette analyse repose souvent sur une confusion.

Dans bien des situations, l’absence de communication n’est pas la cause du problème.
Elle en est la conséquence. Lorsque la relation se dégrade, la communication se réduit naturellement. Les sujets deviennent sensibles, les échanges se tendent, certaines discussions sont évitées.

Chercher uniquement à rétablir la communication revient alors à traiter un symptôme, sans comprendre la dynamique relationnelle à l’œuvre. Car derrière de nombreuses tensions professionnelles se jouent en réalité des mécanismes relationnels beaucoup plus subtils : les jeux psychologiques.

Une lecture souvent trop simpliste des relations professionnelles

Dans les organisations, on aime croire que les relations fonctionnent de manière rationnelle.

• Les individus auraient des rôles clairs.
• Les désaccords seraient discutés.
• Les problèmes se résoudraient par le dialogue.

La réalité humaine est plus complexe.

Les relations professionnelles sont traversées par des attentes implicites, des émotions, des besoins de reconnaissance, des rapports de pouvoir.

C’est dans cet espace que peuvent apparaître ce que le psychologue Stephen Karpman a décrit comme le triangle dramatique : un mécanisme relationnel dans lequel les individus peuvent occuper, souvent sans en avoir conscience, trois positions différentes :

• Persécuteur: évacue son agressivité sur une Victime en l’infériorisant, la dévalorisant, la blâmant pour ses faiblesses… Le Persécuteur méconnait la valeur et la légitimité de la Victime.
• Sauveteur : trouve une Victime à sauver de l’agression d’un Persécuteur, qu’elle le lui a demandé ou non. Il se considère plus compétent que la Victime et méconnait la possibilité de la Victime à sortir seule de la situation.
• Victime : se considère soit comme quelqu’un d’incompétent, soit qui a besoin d’aide soit qui mérite d’être rabaissé. La Victime se méconnait elle-même ou nie sa responsabilité. 

Ces rôles ne sont pas fixes. Les personnes peuvent passer de l’un à l’autre au fil de la relation.

Et surtout, chacun est convaincu d’agir de manière légitime.

Triangle de Karpman :  quand les rôles prennent le dessus

Ces dynamiques ne se limitent pas aux conflits ouverts. Elles traversent de nombreuses situations quotidiennes.

Un manager qui veut bien faire peut, par exemple, se retrouver dans une posture de Sauveteur. Il aide constamment son équipe, résout les problèmes, intervient pour faciliter les situations. Au départ, cette posture est appréciée. Mais progressivement, certains collaborateurs s’y habituent. Les demandes d’aide deviennent plus fréquentes. La responsabilité glisse.

Le manager commence alors à ressentir de la fatigue, puis de l’agacement. Sans s’en rendre compte, il peut basculer dans une posture de Persécuteur : critiques plus directes, impatience, remarques abruptes.

De leur côté, certains collaborateurs peuvent se sentir injustement attaqués et adopter une posture de Victime.

La relation s’est transformée. Non pas parce que les personnes sont de mauvaise volonté, mais parce qu’elles se sont retrouvées prises dans un scénario relationnel.

Et lorsque ces jeux s’installent, la communication se dégrade naturellement.

Sortir du jeu

Le rôle du manager n’est pas d’éliminer toute tension relationnelle. Les organisations humaines sont, par nature, traversées par des désaccords. Mais il peut apprendre à ne pas alimenter ces dynamiques.

Cela suppose d’adopter une posture différente :

• ne pas se sentir obligé de sauver systématiquement les situations,
• refuser d’entrer dans les accusations,
• ramener les discussions sur les faits et les responsabilités.

Autrement dit, sortir du jeu.

Ce mouvement peut sembler simple en théorie. En pratique, il demande souvent une véritable maturité relationnelle.

Dans les organisations, beaucoup de tensions prennent racine dans des dynamiques relationnelles invisibles qui structurent les interactions quotidiennes. Apprendre à reconnaître ces mécanismes permet de changer profondément la manière de lire certaines situations.

 Comprendre et transformer ces dynamiques relationnelles fait partie du travail que je mène avec les dirigeants et managers que j’accompagne en coaching et en formation. Si vous souhaitez construire des relations professionnelles plus adulte, dans lesquelles chacun peut reprendre sa part de responsabilité, je vous invite à me contacter pour en discuter.