Dans des contextes incertains, instables ou sous pression, le pilotage automatique devient une tentation presque naturelle.
Il rassure.
Il donne le sentiment de tenir quelque chose quand tout semble mouvant.

Routines managériales, décisions rapides, réponses déjà éprouvées, cadres connus : autant de repères qui procurent une impression de sécurité.

Une sécurité est souvent trompeuse

Le pilotage automatique ne relève ni de l’incompétence, ni du manque de bonne volonté.
Il est une réponse humaine au stress, à la surcharge et à la complexité.

Lorsque la pression augmente, nous cherchons spontanément à réduire l’incertitude.
Nous nous appuyons alors sur ce que nous savons déjà faire, sur ce qui a fonctionné auparavant, sur des schémas familiers.

Le problème n’est donc pas d’avoir des automatismes. Le problème commence lorsqu’ils ne sont plus questionnés.

En management, ces automatismes prennent souvent des formes très banales :

• décider vite pour éviter le flou
• répéter des modes de fonctionnement connus, même lorsqu’ils montrent leurs limites
• privilégier le contrôle plutôt que le dialogue
• éviter certains sujets sensibles pour préserver un équilibre fragile
• confondre efficacité immédiate et pertinence durable

Pris isolément, ces choix peuvent sembler rationnels. Pris dans la durée, ils fragilisent profondément les organisations.

Le pilotage automatique produit un effet paradoxal : il réduit l’anxiété à court terme, mais il augmente la vulnérabilité à moyen et long terme.

• Les signaux faibles ne sont plus perçus.
• Les tensions relationnelles s’installent sans être nommées.
• L’engagement devient mécanique, voire défensif.
• Les décisions s’empilent sans véritable cohérence d’ensemble.

Ce n’est pas que les managers ne voient pas. C’est qu’ils n’ont plus l’espace, ni parfois l’autorisation intérieure, de questionner ce qu’ils font.

Dans des environnements complexes, la répétition rassurante devient rapidement un facteur de rigidité. Et cette rigidité, souvent invisible au départ, finit par peser sur :

• la qualité des décisions
• la capacité d’adaptation
• la confiance au sein des équipes
• la performance réelle, au-delà des indicateurs immédiats

Ce qui fragilise les organisations n’est donc pas le changement, mais l’incapacité à interroger ses propres modes de réponse face au changement.

Sortir du pilotage automatique ne signifie pas tout remettre en cause en permanence.

Il ne s’agit pas de douter de tout, ni de ralentir systématiquement. Il s’agit de retrouver une posture de vigilance consciente :
celle qui permet de distinguer ce qui relève d’un choix ajusté de ce qui relève d’un réflexe non interrogé.

Cette posture demande du recul. Elle demande du courage managérial. Elle demande aussi un espace pour penser autrement que dans l’urgence.

Le véritable enjeu n’est pas de faire plus, ni même de faire autrement.
Il est de comprendre pourquoi nous faisons ce que nous faisons, et ce que cela produit réellement sur les personnes et sur l’organisation.

C’est souvent à cet endroit précis que les leviers de transformation apparaissent.

Sortir du pilotage automatique ne se décrète pas. Cela demande un travail de prise de recul et de posture. Si ce sujet vous concerne, parlons-en !

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